从合作架构、资源投入和渠道控制权三个维度看，享界专网确实采取 “形式模仿问界，但内核保持北汽主导” 的策略，而非完全复制赛力斯模式。

合作模式本质：技术赋能≠生态主导

“HI+智选双模式”并行，华为角色受限

北汽蓝谷同时采用华为HI模式（提供智能驾驶/座舱技术）和智选车模式（参与产品定义、营销），但华为不掌控数据主权：

数据归属：用户数据由北汽通过自建渠道直接收集，华为仅有限访问（如技术优化所需的部分脱敏数据），而问界的数据由华为坤灵平台全流程控制。

品牌运营权：北汽成立独立的“享界事业部”，配备近百名金牌销售团队，自主策划品牌活动（如“享界品牌之夜”），华为仅提供营销支持。

资源投入差异：北汽的谨慎性与国企特质

产能与研发规模显着低于赛力斯

享界超级工厂：一期产能仅5万辆（赛力斯重庆工厂超40万辆），引入麦格纳和奔驰标准但规模有限。

研发投入：北汽月均投入1200名研发人员（含华为专家支持），远低于华为驻赛力斯的7000人团队规模。

渠道建设以“北汽主导”为原则

享界专网由北汽蓝谷主导招募经销商（126家覆盖66城），华为仅参与方案答疑，未介入渠道管理。

问界渠道则需华为审批销售政策和服务标准，赛力斯执行权受限。